9个维度，帮你预判数字化转型的最佳时机

企业利用数字化自我准备模型考量转型的实力，首先需要评测企业掌舵人（一号位）是否具备数字化认知。数字化转型的决策制定、关键节点把控和角色分配等环节都需要企业掌舵人敲定，只有企业的最高领导人对数字化转型有深刻的认知，数字化转型才能产生良好的效果。

企业掌舵人还需要对数字化转型过程中应解决的问题有一定的预期和准备，如各部门如何齐心协力、协调合作，参与转型工作的成员 KPI 如何制定，转型过程中不同阶段如何验收等，这些问题都需要企业掌舵人拍板。因此，对于企业来说，掌舵人需要对数字化转型的整个过程有清晰的认知，做到胸有成竹，长期兼顾。

当企业掌舵人对数字化转型有清晰的认知后，需要建立相匹配的领导组织。数字化转型会对企业现有的经营模式进行变革，可能会影响某些团队的利益。因此，构建对数字化转型有一致认知的领导组织是非常必要的。

数字化转型必然会涉及企业所有部门的 KPI，部门负责人如何在完成既定任务的基础上，为企业数字化转型提供支持，也是需要领导组织思考的问题。企业数字化转型前需要建立合适的领导组织，并考虑组织成员角色是否互补、对数字化转型的认知是否一致。不同行业的企业可能需要不同角色构成的领导组织，但应包含首席执行官、首席数字官、首席技术官、首席运营官等关键职位。

这些职位中，首席执行官把控全局，为数字化转型的结果负责；首席数字官负责推进、执行转型工作，该职位既要深谙业务又要具有深厚的技术实力，还要具备不俗的协调能力；首席数字官的技术、业务、协调能力缺一不可，否则难以帮助企业快速高效地推进数字化转型工作。

当企业明确了掌舵人是否具备数字化转型认知，以及清楚自身是否具有数字化领导组织后，还需要评定企业内部是否具备一定数量的数字化转型人才。

企业除了要评测掌舵人认知、数字化领导组织和数字化人才外，还需要考量是否具备数字化文化。数字化文化即以业务为导向、以数据为驱动解决问题的意识。数字化转型是打破过去传统的、长期适用的规则和能力，应用新技术实现提高效能、降低成本的目标。

因此，企业在数字化转型前，还需要建立一套文化体制。譬如建立以业务为导向的创新激励文化，通过物质激励的方式鼓励团队成员敢于打破桎梏，建立新生模式；建立学习文化，鼓励团队成员保持源源不断的学习动力；建立基于数据解决业务问题的文化氛围，具体表现包括搭建底层数据治理、数据资产管理、数据使用的流程体系，让更多员工能够自主地、自由地进行数据分析，培养其使用数据解决业务问题的意识，形成“以数据思维满足业务需求”的文化氛围，从而帮助企业真正做到数据创新。

企业数字化转型需要准确制定财务预算。数字化转型期间涉及的人才招聘、设施升级、数据采集等环节均离不开财务的支持。企业应基于数字化转型前期的调研和认知，预估转型过程中所需的费用，才能在实践过程中做到游刃有余，不至于产生费用乱拨的情况。企业需要估算数字化转型所需要的时间和费用，确定财务成本和时间成本，从而做到有的放矢。

企业快速启动数字化转型需要具备一定的沉淀能力，数据、用户数字化、商品数字化、组织数字化、理论体系等都是企业进行数字化转型的能力，可以被视为企业快速启动数字化转型的基础。

数字化转型的第一个沉淀能力是数据，数据是企业数字化转型的灵魂。虽然企业在什么都没有的情况下也可以进行数字化转型，但在数字化转型前完成数据的汇聚、治理，将会在转型后期起到事半功倍的效果。

用户数字化、商品数字化、组织数字化也十分重要。基于用户、商品、组织等元素，实现数字化能力，可以帮助企业创造新的业务模式和运营技巧。企业如果没有足够的积累，就需要在数字化转型开始后花费大量的人力物力完成这方面的积淀。

另外，数字化转型经验也是企业的沉淀能力，这是帮助企业快速启动数字化转型的关键基础。如果企业没有尝试过数字化转型，没有过成功的应用案例，缺少数字化转型试错经验，那么企业转型数字化只能从零开始。但企业如果通过数字化转型获得了一定的试错经验，那么就可以快速启动了。

最后，企业需要对自身是否具备数字化转型的理论体系进行判别。在企业长期运行过程中，会沉淀一些专业的知识和理论等，甚至有些企业还有专业的流程和思路。这些理论体系的沉淀可以帮助企业快速找到数字化转型的正确方向，走出“困惑”，从而在之后的打通数据壁垒、梳理数据资产、数据赋能业务方面更加游刃有余。

数字化转型方法是企业完成数字化转型的关键指标。在企业数字化转型过程中，如何确定推进步骤、是否具备可实践的方法论，决定了企业数字化转型的最终方向以及推行的顺利程度。数字化转型方法论要求是清晰且形成闭环的，非点状、碎片化的理论知识。当企业推动关键性的举措时，碎片化的理论知识无法引导整个转型过程形成良性循环、闭环反馈和动态拟合的状态，即使在转型过程中某些环节完成得不错，最终也无法驱动企业业务成长。

在实际的数字化转型过程中，企业应注意构建六大地图。首先，数字化团队需要根据公司发展目标和计划梳理战略地图。其次，数字化团队需要根据战略地图进行业务梳理，梳理业务之间的流转和关键节点，从而构建业务地图。技术和业务团队还需分析出业务地图中哪些部分可以提高效率，哪些部分配置不合理，将其拆分或转化。最后，数字化团队还需根据业务地图进行数据梳理，整合公司全部业务数据以及数据回流方向，对整体的数据来源与流通形成全局思维，从而“绘制”数据地图。在梳理业务地图、数据地图时，企业还可根据需要衍生出算法、应用、需求等更多地图，从而整体把握企业数字化转型实力，保障转型效果。

在数字化转型之前，企业需要有专业的团队为其梳理出清晰的转型计划，从战略、业务、需求、应用、算法、数据六大维度制定一到三年的执行规划，并为转型计划的关键节点配备相应的验收标准，从而让数字化转型团队能整体上掌握数字化转型进程。

企业数字化转型除了要准备以上的工作外，还需要考虑技术设施是否可以满足整个数字化转型过程中的技术需求。从前期的数据治理到后期数据响应业务，无不需要强大、灵活的基础技术架构。

企业在信息化建设过程中形成的 IT 设施是无法灵活响应数字时代多变的数据需求的。企业在信息化时代建设的基础技术架构复杂，无法轻易改动，且扩展能力弱、适配性不强。这就造成了企业的后端技术架构对前端的业务需求无法感知，进而无法实现数字化创新。

此外，由于企业的前端用户场景不断变化，产生的数据、用户、技术经验等都在积累，而后台技术架构复杂、延展性弱，使得企业新生数据无法整合、技术能力无法沉淀。随着人员流动，企业新产生的数据资产和技术能力无法保留，隐形损失不容忽视。

因此，企业的基础技术设施具备前台灵活、中台强大、后台稳定的特性后，就可以进行数字化转型了。企业的基础技术设施若是传统的，且对业务没有产生降本增效的作用，无法响应前端业务灵活的变化，那么企业需要将其升级为利于数字化转型的基础技术设施。一旦企业将后端基础技术架构升级，随着数据量增加、模型和算法不断积累，企业将拥有强大的数据处理和应用能力，数字化转型成果将得到有力保障。

除了自身的技术实力和经济实力外，企业数字化转型过程还需要专家团队的支持。数字化转型顾问委员会可以为企业提供明确的培训体系，帮助基层、中层、高层成员提高数字化认知。顾问委员会可以针对企业实际问题，在数字化转型过程中的关键节点提供专业的建议，避免企业踏入误区。顾问委员也可以从专业的角度为企业数字化转型全程把脉，协助制定关键节点 KPI、拟定转型效果的验收标准，从而从整体上为企业数字化转型保驾护航。

但有的企业认为数字化转型无须顾问委员会指导。然而事实并非如此，数字化转型需要数字化转型顾问等专业人士的辅助，明确企业在数字化转型中需要什么资源，且可以基于企业对于数字化的需求为其量体裁衣，定制一套符合企业发展的数字化转型方案。数字化转型顾问委员会的设置可以大大节省企业转型的试错成本与时间成本。

此外，顾问委员会与企业之间不会存在竞争关系。准确地说，数字化转型顾问委员会与企业之间更像是伙伴关系，除了为企业量身定制一套数字化转型方案外，它还与企业共同承担数字化转型风险，共同分享数字化转型收益，并弥补企业在数字化转型方面的不足。

要知道，一个企业想靠大规模招人来实现数字化转型是很困难的。一是企业的用人成本会大幅增加，二是员工思想不容易不统一，数字化转型时无法集中发力。而有了数字化转型顾问委员会之后，企业可以通过顾问委员会推动全体员工朝着正确的方向行进，快速实现企业数字化转型。如果企业在数字化转型逻辑不明确的情况下，不寻求专业人士的帮助，盲目发展，那么企业不仅极有可能数字化转型失败，还会浪费大量的财力物力，影响员工士气。

总而言之，企业进行数字化转型需要评估自身实力，从战略、体系、组织、资源等不同维度考量自身的数字化转型准备程度。

企业若要决定进行数字化转型，便要从以上 9 个维度测评自身的准备程度，从而综合考量自身的实力与所拥有的资源，以便为转型做好充足的准备。如果企业没有做好准备工作便率先开始数字化转型，将会造成转型过程毫无头绪，执行过程毫无章法。