金融行业数字化如何转型落地

我在金融行业从事相关工作，做了十二年的业务，也在金融行业的IT开发领域里边工作了八年，业务和 IT 两边的经验的略微都有一些，而且我本人也比较喜欢研究企业架构，研究企业转型，也比较关注银行做信息化的过程。

银行业比较适合于做数字化，因为银行天生是跟数字打交道，银行就是一堆账本记了一堆大家的账，帮大家去完成转账把账理清楚。银行是摆弄数字的行业，它比较适合于做数字化的工作，同时也适合做信息化，而且银行确实在这个方面也投入了很大的精力和很多的资源。但并不是说因为你的行业适合数字化，你做信息化的时间又久了你就能把数字化这件事做好，其实并没有必然的联系，尤其是最近四年左右的时间我们也看到互联网凭借它对新技术的理解，新的商业模式对很多传统行业都造成了一定的冲击，也包括金融行业。

从一定程度上来讲也有它好的一面，有利的一面，也开拓大家的思维，让一些原来没做过金融行业的人，尝试来做一下，提一些新思路。对金融行业自身的发展也是促进，但是这种促进的本身也需要遵守金融规则，需要有序的进行，那么无序的创新的会带来一些短期的收益，但是最终长期来讲还是会给金融造成混乱。银行业自身也需要反思，自己做了40多年的信息化，之后在数字化条路上能不能走的更好一点，怎样把自己的优势发挥出来，能够取得一些数字化转型的一些进步或者让行业变得更理想。那么从这个角度来讲，其实大家都面对数字化转型的问题，银行我凭我自己的多年以来的观察，我认为它在转型方面的有一些困难也是需要自己深入思考去解决的。

战略问题。其实数字化转型一定是企业的整体转型，也是长期的工作，它不会是短期工作，所以银行能不能有匹配数字化转型工作的长期战略，并且把它坚持下去，这非常重要。那么这种长期战略会决定银行会不会在数字化转型过程里边走偏走迷失。

这种长期战略应该如何制定，首先十四五和2035（年）本身就是国家下达长期的经济发展规划，在这里也明确的提了数字化，所以银行其实可以把大方向跟五年规划和2035（年）结合起来。这样首先我保证大方向不会偏。那么如何加深对技术的理解，如何把长期的，比如说5到15年的战略，如何分步制定下来并且一意贯彻的把它坚持下去，那么对银行来讲反倒是更大的挑战。

因为银行也像其他企业一样，也面临种问题战略不够连贯，尤其是科技战略如何长期保持它战略思想就很重要，很多企业其实不是特别重视战略管理，但是对于数字化转型这种长期工作来讲，战略的确是第一位的东西。

那么战略之下就是人了，因为所有的战略都得靠人来执行，企业所有的转型最终都是要由人来落实的，那么如何培养人或者是改变我们现有的人力资源的结构能够适应数字化转型。

如何把自己的员工培养成素质化人才，这个比单纯技术来讲要更重要，因为技术本身是个工具，工具用的好坏其实还在于人怎么样，那么在这个方面我觉得很多企业会说自己现在做数字化转型我非常缺人才，但这件事其实不能等。你到市场上去找其实现在也没有那么多的数字化人才可供你找，毕竟IT行业发展到现在我们从业人数量还是有限的，也不可能让你每个企业瞬间都搞出一半的技术人员。

四大行都是几十万人的规模，让你一下子具有十几万人的技术队伍也不太现实。那么这种情况下，你不能去等，不能说我找了足够多的数字化人才之后，我再开始干这件事，而是应该大胆的放手的去做，在做的过程里逐渐的培养你自己的人，以及对数字化技术和理念的理解。如果你不做的话永远没有起步，人的思维永远不会改变，不管是大银行还是小银行都是这样。

小银行在面临这种问题更严重，因为他们在很多交流大会上都会喊自己太缺人才了，我找高端人才也找不到，甚至找中低端的人才都不那么容易，但是东西不能等，等永远培养不出来，用好你现在手头的资源，逐渐的去做、去培养。哪怕是你现在招的都是一些新毕业生，那做几年的话他逐渐也会成为成熟的技术人员，但如果你不敢用，不敢做，没有起步的话，你的人是永远培养不起来，所以人很重要，但是不要等。

我觉得比较难也比较重要的一件事，就是如何在管理层里引入架构思维。企业架构有一定的历史了，到现在有30多年了，但是现在有互联网开发的方式他们不是采用传统的那种软件开发方式，软件工程也好架构方法也好跟以往都不太一样，那么在这种不太一样的环境下，大家就会对以往的这种企业架构理论，包括设计方式有一定的质疑，但实际上从我个人的观察来讲我觉得，这些传统方法到现在为止其实还不算过时，30多年的时间还不算很长。

另外对于传统企业来讲，不像很多新生的那些互联网企业它没有历史包袱，没有过去，没有你原来的资源客户，没有你原来的旧的烂系统，你是有这些历史包袱的，你还必须得正视，它其实是你发展的基础和动力。

我认为对于传统企业来讲能有企业架构，把你自己的内部梳理清楚朝着目标去修正，目标模型的种方式更适合传统企业去做转型，但是现在大家都被互联网的节奏带的有点太快了，太过于重视速度和敏捷，反正这种能够静下心来去看自己内部结构，给自己好好把把脉的方式反倒有点不太重视。

现在普遍企业比较喜欢快，但实际上做转型不是很快的，数字化转型是漫长的过程，你需要有长期战略，长期战略配套的是你需要有成熟的方法论。企业架构在这方面其实可以起到它应有的作用，而且它以前的工作方式也证明了它适合干这种事，对于企业来讲你没必要去怀疑方法论的有效性，而是根据你自己企业的实际去修正方法论在你企业的落地过程。

方法论的正确的使用方式就是用适合自己的方法论，不是照搬照抄某现成的案例，而是学会人家怎么想问题，最后使用到你的环境里去解决你自己的问题，那么这种架构思维能不能进入到企业的管理层里边，我个人认为在数字化转型过程里它是对我们管理层的挑战，也是对我们以往的管理学的补充，我们以往的管理学理论里面没有能够很好的去把业务和技术合起来，技术领域里边的企业架构在研究，但是它又走不进管理层，那如何把企业架构思维带入到管理学和管理过程中，这才是对我们企业将操作数字化转型来讲特别有意义有用的一件事。

但是目前来讲大家对个事的重视程度还不够，还需要更多的去学习和补充。我个人认为呢，从传统企业角度来讲或者从银行的角度来讲，他说数字化转型有三个问题需要考虑，战略里的人员结构、架构思维的运用和理解这方面三个问题，我觉得大家要重视起来。